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html模版 【佳晨說】新零售與舊零售的本質區別是啥？舊零售毫無疑問是過去大傢所瞭解的傳統線下實體店，基本都是特別簡單面臨的一些問題，比如房租成本很高、流量規模很小，很嚴重依賴線下流量，而流量獲取成本也很高，頻效很低，所以今天很多投資人在看待商業投資項目的時候，尤其是線下零售商業項目的時候，都會去關註幾個核心的參考值，比如頻效、人效等一系列的要素，當這幾個要素一框，作為一個線下零售商業的“身材”就可以被勾勒出來;
中零售是互聯網上半場B2C的零售，618京東和天貓互掐叫做神仙打架凡人受傷，這些凡人就是被綁在瞭京東和天貓兩大巨頭身上的中小B的可憐商傢，他們是數以千萬計的商傢，他們患上瞭流量饑渴癥，他們的毛病其實也非常簡單，第一個是流量紅利盡失，今天在平臺當中的流量成本幾乎掉到瞭30%，萬一再碰上京東和天貓掐個架之類的事情還不幸的被綁上瞭戰車充當瞭炮灰，被大的平臺綁架要挾做二選一，還要有大量的空間來做促銷，其實叫做：滿紙荒唐言，一把辛酸淚，隻有身在其中的人才能夠體會這樣的感受;
對於作中零售的人痛苦是流量成本越來越高，對於平臺的依賴度也越來越深，而平臺與平臺之間這種幾乎不可逆的碰撞也越來越多，簡單的概括商業環境嚴重的惡化，不管是傳統的線下實體商業還是我們今天說的B2C、C2C的電商，商業環境都完全惡化;
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舊零售基於把固定的產品賣給不知道的人，產品是什麼我知道，但是產品賣給誰我並不清楚，很多時候傳統的實體商業都具備這個特點，產品是供應鏈早就生產出來的產品，是一個固定的東西，想要改也改不瞭，賣給消費者時對於消費者可以說是幾乎一無所知。可能很多的傳統商傢不認可說，認為有瞭用戶的電話姓名地址，但是這些都是死數據，通過這些數據你並不能對於這個用戶有什麼偏好、消費的頻次及平常有什麼興趣愛好價值觀，是什麼樣的人一無所知，所以舊零售基於一個線下的自然流量，一個固定的僵化供應鏈，沒有彈性的供應鏈去賣給瞭一群不知道的人;
新零售是基於以人為核心，人是具體個性化的人或者社群，是基於對人的瞭解去入手，然後再去做產品，所以我們看到舊零售是基於產品入手而新零售是基於人入手，這裡面有一個非常大的轉變，雖然都是零售，不管是舊零售還是新零售，最大的變化是以產品為中心轉化到以人為核心，今天很難想象你做的不管是微商還是社交電商，還是其他的零售商業，如果不瞭解目標人群更不瞭解客戶群體，不去分析這些人恐怕你很難做好商業，其實非要強調新和舊恐怕也是一件不一定的事情，新和舊之間的融合點，仍然可以回歸到S2B;
舉個例子，原點學社尹嬌晨教官去年去日本的時候發現一個現象，日本線下的商業並沒有受到很嚴重的影響，很多人說日本進入瞭快30年的經濟大蕭條、衰退，那為什麼日本的線下經營不受影響呢?
很多人都知道的一個連鎖品牌7-ELEVEN，7-ELEVEN這種便利店連鎖店品牌叫未來實體商業的終極形態，它解決的是buying，7-ELEVEN在日本自營瞭400多傢，它把自己就定位是一傢S2B的賦能企業，為各個門店去賦能，店裡每一個員工幾乎都會去督導和協助三傢到八傢店的運營，這些員工他是代表S端去服務店鋪，從供應鏈到選品到備貨到物流到終端的零售等一系列,其實我們知道的S2B還有很多，包括保時捷，很多人說保時捷不是汽車公司嗎?不是，保時捷給自己的定位是一傢供應鏈管理公司、服務保時捷汽車銷售商的公司，所以保時捷的員工形象穿的都很筆挺，看起來並不像是一個汽車銷售員反倒像是一個咨詢師，像是一個有非常豐富服務經驗的企業管理人員，所以保時捷給自己的定位是一傢供應鏈管理公司;
新零售、舊零售和中零售，未來的方向到底是什麼呢? 線上進化商業邏輯和線下進化商業邏輯逐漸產生一致性，新零售和舊零售之間的平衡在於一個強大的後臺和一個足夠小的前臺，這個前臺可能是一個線上的店也可能是一傢線下的實體店，那麼S2B要做的事情是把後臺的終端做的足夠大、門檻足夠高、讓前端的前臺變得足夠的小、門檻做的足夠低，所謂的賦能，有人打瞭一個非常形象的比方就像是武俠小說裡面一個人很虛弱受瞭重傷，這個時候出現一個大師給他傳輸功力，用手按在他的背上，這個人好像很快得到瞭大師的真力之後突然之間就復活瞭，變得全能瞭，所以越大的S就能夠服務越多的小B，而這些小B就會變成非常小的前臺;
今天其實在非常多的領域當中我們都可以感受的到，比如，牙醫、理發師等一系列的現代服務行業，這些現代服務行業都有一些特征，就是人們認得更多的是服務者的品牌而不是這個店的品牌，不管你開瞭一個中醫店、牙醫店、理發店，很多的C端數據、交互、服務甚至銷售都是這個服務者完成的，而並不是與服務平臺發生多深的關系，所以這些行業都會有一個特征，在今天這個時代有些中醫、牙醫、理發師他們紛紛都想創業，但是你跟他一算賬發現他創業還真的不見得比在原來的機構中打工賺的多，包括這兩天我們原點工作坊的同學有一個做牙醫的，他也苦惱於這樣的事情，這幫牙醫為什麼要創業呢?等到出去之後發現很明顯的賬算不過來，原來可能在平臺上能掙兩萬，自己出去幹一個月能不能掙一萬都不一定，但其實這是一個必然的趨勢，因為這個事對於他來說是做一個自有的小B，我們不要去抗衡這樣的趨勢，而應該去順應趨勢，我們要跟祝福他前程似錦而且希望我們未來合作愉快，為什麼呢?
因為你要把自己變成一個大後臺去鏈接、服務、賦能無數個這樣的小前臺，他們可以去開牙醫診所，但是品牌能不能為他賦能呢?剛出去他從一個不知名的品牌開始，人們願意不願意信他呢?那在技能上我們能不能賦能給他呢?我們可以給他提供足夠好的技術支持、技術培訓、在供應鏈管理與在渠道當中能不能賦能給他呢?可以。這些牙醫出去開診所的時候，其實麻雀雖小五臟俱全，我們要做的事情就是來為他賦能，同時讓他把原來就該做的事情，絕大部分效率很低的成本很高的風險都由S端來承擔，而這個牙醫或者理發師或者美容師隻需要專註於他自己的專業領域、把技術、服務做的更加精深，所以我們說每一個小B對於S而言，今天其實發生的是一個雙向性的關系;
大後臺賦能給小前臺，也就是說S賦能給B，但是每一個小B也都在向S端上傳用戶的數據，因為在S2B的模式當中小前臺存在的價值除瞭提供具體的交互、服務等一系列的東西，還有三個非常重要的意義：
第一個可以像是電纜從電塔、傳輸塔裡面獲得電量一樣，是一個下載、接收的功能，它可以從S端下載和接收能量得到賦能;
第二個是和C端消費者去進行交互的多觸點渠道，新零售和舊零售之間巨大區別是它是以人為核心，它對於那個人是一個具象化的，是一個個性化的人，也隻有無數個小B才能把一個又一個的人與小社群具體服務好，所以這個時候它變成瞭一個情報站，是一個交互的觸點，不斷的把信息上傳給S;
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所以S2B之間的關系真正最大的價值是在於S扮演好大後臺，而B扮演好小前臺，中間to的效率、柔性度和服務的方法、交互的方法才是S2B最最本質最最重要的東西;
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| 輸出入端子 |
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